Das Denken in Systemen oder: Der langsame Abschied von den Dogmen des Controllings

„[M]it dem Begriff des Systems wird nicht ein bestimmtes Objekt bezeichnet, sondern eine bestimmte Unterscheidung, nämlich die von System und Umwelt“ (Luhmann, 1991, S. 7). System sind Organisationen, Familien, Parteien aber auch einzelne Menschen. Systeme sind dabei nicht als isolierte Gebilde zu sehen und zu begreifen sind, sondern nur im Kontext zu ihrer Umwelt (Boos & Mitterer, 2014, S. 11). Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie über ihr Verhalten aus sich selbst heraus entscheiden, (Bauer, 2015, S. 48) sie entwickeln ihre eigene Form der Steuerung, die von außen schwer zu beeinflussen ist (Boos & Mitterer, 2014, S. 11). Ein weiteres wesentliches Merkmal von Systemen ist, dass sie aus Kommunikation bestehen. Niklas Luhmann konzipierte Menschen als Teil der Umwelt des Systems – Organisationen werden erst durch Kommunikationsmuster „gemacht“ (Bauer, 2015, S. 49). Noch einfacher bringt es Fritz B. Simon auf den Punkt: „Was nicht in die Kommunikation kommt, gibt es in der Organisation nicht“ (Simon, 2015, S. 41). Diese Sicht lenkt den Blick auf die Interaktion zwischen den Menschen und weg davon Erfolge oder Misserfolge einzelnen Personen und deren Verhalten zuzuschreiben (Boos & Mitterer, 2014, S. 19). Ein weiteres Denkmuster der Systemtheorie ist die Unterscheidung von trivialen (komplizierten) und nicht-trivialen (komplexen) Systemen (Bauer, 2015, S. 50). Alle Arten von Maschinen, mit einen Input-Output Verhältnis sind als triviale, wenn auch zum Teil komplizierte, Systeme anzusehen. Soziale Systeme hingegen reagieren auf einen Input von außen auf nicht vorhersagbare Art und Weise (Grossmann, Bauer, & Scala, 2015, S. 35). So können Informationen gänzlich ignoriert werden oder aber ein Input löst einen Kommunikationsprozess aus, der Meeting, Zielsetzungen, Konflikte, usw. in Gang setzt. Anders gesagt: Unternehmen bestehen aus systemischer Sicht aus sich gegenseitig bedingenden, zirkulären und komplexen Ursache-Wirkungs-Netzwerken (Bauer, 2015, S. 54). So kann es dazu kommen, dass das wahrgenommen Probleme in einem Unternehmen weiterbestehen, obwohl die ursprüngliche, vermeintlich auslösende Ursache längst beseitigt ist (Bauer, 2015, S. 55).

Eine weitere hilfreiche Sicht stammt von Paul Watzlawick, John H. Weakland und Richard Fisch aus deren 1974 erschienen Buch „Change“. Die Autoren unterscheiden hier zunächst sehr genau zwischen „Schwierigkeiten“ und „Problemen“ in sozialen Systemen. Schwierigkeiten sind dabei „unerwünschte Sachlagen“, die meist durch vernünftige einfache Maßnahmen behoben werden können (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 58): wenn es kalt ist, ziehen wir uns wärmer an und drehen die Heizung auf, solange, bis wir nicht mehr frieren. Ein „mehr desselben“ löst also die Schwierigkeit auf. Oder aber es handelt sich um alltägliche Lebensschwierigkeiten, „für die niemand eine Lösung kennt und mit denen man zu leben lernen muß“ (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 58). Die Autoren nennen hier Beispiele wie den Generationenkonflikt, einen Prozentsatz von Alkoholikern in einer Gesellschaft, usw. Probleme hingegen sind „Spiele ohne Ende, Sackgassen und Konflikte“[, die] „durch falsche Lösungsversuche von Schwierigkeiten erzeugt und erhalten werden.“ (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 58). Die Autoren unterscheiden drei solcher Fehllösungen (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 59):

(1) Sich so zu verhalten als bestünde eine Schwierigkeit nicht. Diese sogenannte „schreckliche Vereinfachung“ hat zur Folge, dass der Versuch sich doch mit der Schwierigkeit auseinanderzusetzen oft als Ausdruck von Verrücktheit oder als böser Wille angesehen wird. Zudem wächst eine Schwierigkeit durch das Ignorieren oft zum Problem an.

(2) Die Antipode zum Vereinfacher ist der Utopist (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 69): Es wird hier versucht, eine Schwierigkeit zu lösen, die gar nicht zu lösen ist oder es wird eine Schwierigkeit versucht zu lösen, die überhaupt nicht besteht.

(3) Eine Lösung wird auf dem falschen Abstraktionslevel angestrebt und führt zu Paradoxien. Ein „mehr vom selben“ (Wandel erster Ordnung) trägt dann zur Verschärfung einer Schwierigkeit hin zum Problem bei, wohingegen ein Wandel zweiter Ordnung geboten wäre, nämlich die Veränderung der Struktur des Systems (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 58). Lösungsversuche sollten sich in solchen Situationen nicht gegen die ursprüngliche Schwierigkeit richten, sondern vielmehr gegen die Lösungsversuche erster Ordnung (Schulz von Thun, 2019, S. 283).

Was bedeuten die Erkenntnisse der systemischen Denkweise für das betriebliche Controlling? Zunächst ist festzuhalten, dass das Denken in sozialen Systemen eine Verabschiedung von der tayloristischen Sicht des Scientific Management bedeuten würde. Es ist nur bedingt möglich, ein soziales System zu steuern die Zukunft zu planen. Das Bild von Unternehmen als Maschinen, mit klar zu definierenden In- und Outputgrößen, hierarchisch organisiert und unter dem Primat des rationalen Homo oeconomicus scheint in einer komplexen Welt zumeist wenig hilfreich. Die erste Implikation des systemischen Ansatzes bezieht sich also eher auf die Haltung des Controllings: sehen wir uns in unserer Controlling Rolle eher als „Gärtner und Kultivator“ eines lebendigen Organismus oder als „Macher und Beherrscher“ einer Maschine (Königswieser & Exner, 2019, S. 25)? Es geht hier also um die Art und Weise, wie die Welt wahrgenommen wird.

So sehr das hilfreiche Bild vom Unternehmen als sozialen Organismus (Glasl & Lievegoed, 2021, S. 25) in manchen gesellschaftlichen Bereichen schon Fuß fassen konnte, so stark scheint der Mechanismus nach wie vor das betriebliche Rechnungswesen und das Controlling zu dominieren. In der nun mehr 16. Auflage des über 500 Seiten starken Standardwerk „Einführung in das Controlling“ von Jürgen Weber und Utz Schäffer wird Controlling als ein aus „Planung, Kontrolle und Rückkopplung bestehender Regelkreis“ (Weber & Schäffer, 2020, S. 18) beschrieben, dessen Hautptfunktionen die „Rationalitätssicherung der Führung“ ist. Der Controller wird hier zum Hüter der Rationalität stilisiert:

„Basis dieser Sicht ist eine spezifische Führungsperspektive. Führung wird durch eigenständige Ziele verfolgende ökonomische Akteure vollzogen, die hierfür kognitive Fähigkeiten besitzen. Diese sind individuell begrenzt. Rationalitätsdefizite können somit durch Wollens- und Könnensbeschränkungen der Manager entstehen. Ausgehend von diesen Defiziten der Akteuren bedeutet Rationalitätssicherung so zu handeln, dass die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass die Realisierung der Führungshandlungen den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen trotz der genannten Defizite entspricht.“ (Weber & Schäffer, 2020, S. 28)

Dieser Ansatz wird als grundlegend für das gesamte Lehrbuch postuliert. Etwas prägnanter könnte man vielleicht auch formulieren: „Die verantwortlichen Führungskräfte können oder wollen nicht Denken, daher übernehmen wir als Controlling das für sie – wir sind die Hüter der Rationalität.“ Im Sinne von Watzlawick u.a. (1979) sind o. g. Maßnahmen zur „Rationalitätssicherung“ und die Mechanismus-Metapher jeweils als Vereinfachungen anzusehen - die Komplexität eines sozialen Systems wird hier schlichtweg ignoriert. Gleichzeitig mögen solche Vergleichsbilder und die daraus resultierenden Lösungsversuche durchaus aus utopisch wirken. Controller, die der Perspektive von Weber & Schäffer(2020) folgen, wähnen „sich im Besitz der Wahrheit und damit nicht nur des Schlüssels, sondern auch der moralischen Verpflichtung zur Beseitigung alles Übels der Welt.“ (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1979, S. 73) Wobei hier das „Übel“ hier in der defizitären Rationalität der Führungskräfte verortet wird. Der utopische Controller mag zwar durchaus die Komplexität der Unternehmung anerkennen, antwortet darauf aber regelmäßig mit einem Lösungsversuch erster Ordnung im Sinne von „mehr desselben“. Diese Tendenz und die resultierende Problemverschärfung lassen sich gut im Bereich der Planungs- und Kontrollfunktion des Controllings beobachten: So wurde aus Budgetierung „beyond budgeting“ und „better budgeting“ (Zyder & Schäffer, 2003, S. 102), die Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen und Kennzahlen werden noch ausgefeilter, die Kostenumlagen noch komplizierter. Die anfängliche Schwierigkeit, die Steuerung und Beeinflussung eines komplexen sozialen Systems, verschärft sich durch das angewandte traditionelle Controlling-Werkzeuge zum Problem: Der Zeitaufwand für Planung- und Plankoordination nimmt zu, Budgets werden verhandelt, Umsätze werden bewusst klein gehalten, um Budget-Töpfe wird gefeilscht. Zum Jahresende wird panisch „Rest-Budget“ ausgegeben – ob es wirtschaftlich Sinn macht oder nicht spielt keine Rolle - da im nächsten Jahr sonst weniger Mittel zugeteilt werden. Umsätze werden in Folgeperioden verschoben oder gar manipuliert, wenn ein budgetiertes Ziel unerreichbar scheint bzw. ein Großauftrag bis zur absolut fixierten Zielerreichung fehlt. All diese sehr realen Probleme, die dem Planungs- und Kontrolleifer des Controllings entsprungen sind, lassen sich nicht mit Lösungsversuchen erster Ordnung bewältigen. Hier bedarf es einer Veränderung der Struktur des Systems.

Zwei sehr einfache, systemisch oft wirksame Lösungsansätze stellen ich in den kommenden Beiträgen vor. Die Ökonomische Wettervorhersage und die Ökonomieschleife.

Literaturhinweise und Lese-Empfehlungen

Bauer, G. (2015). Einführung in das systemische Controlling. Heidelberg: Carl Auer.

Boos, F., & Mitterer, G. (2014). Einführung in das systemische Management. Heidelberg: Carl Auer.

Glasl, F., & Lievegoed, B. (2021). Dynamische Unternehmensentwicklung - Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 6. Auflage. Haupt Verlag: Bern.

Grossmann, R., Bauer, G., & Scala, K. (2015). Einführung in die systemische Organisationsentwicklung. Heidelberg: Carl Auer.

Königswieser, R., & Exner, A. (2019). Systemische Intervention - Architektur und Design für Berater und Veränderungsmanager, 9. Auflage 2006 - Sonderausgabe 2019. Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart.

Luhmann, N. (1991). Vorwort. In D. Baecker, Womit handeln Banken? (S. 7-12). Frankfurt: Suhrkamp.

Schulz von Thun, F. (2019). Miteinander Reden: 1 - Störungen und Klärungen - Allgemeine Psychologie der Kommunikation - Sonderausgabe Oktober 2019. Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Simon, F. (2015). Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl Auer.

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1979). Lösungen - Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels; 2., unverä. Aufl. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Hans Huber.

Weber, J., & Schäffer, U. (2020). Einführung in das Controlling, 16. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Zyder, M., & Schäffer, U. (2003). Beyond Budgeting - ein neuer Management Hype? Controlling & Management; Mai 2003, S. 101-110.